Day: May 26, 2023

誰が誰にいくら借りているかというデータは、どの銀行でもビジネスの核となる。BNY Mellonでは、そのデータへのこだわりが組織図にも表れている。チーフ・データ・オフィサーのエリック・ハーシュホーンは、同行のCIO兼エンジニアリング責任者のブリジット・エングルのすぐ下にいて、銀行の各ビジネスラインのCIOを統括している。 「データに関わる多くのビジネスチャンスには、テクノロジーとの緊密な連携が必要だからだ」とハーシュホーンは言う。「私は銀行の各部門のCIOと同業者であり、分離することができないため、手を取り合って仕事をしている。私は方針を決めることができるが、それだけでは仕事を成し遂げることはできない。 2020年末に入行したハーシュホーンは、30年以上にわたって金融サービスに携わってきたが、その間、金融業界のデータに対する懸念は大きく変化してきた。 「20年前は、システムが倒れないようにするのが精一杯だった。10年前は、システミックな重要性や伝染を心配していた。より構造的な懸念事項を解決すると、すべてデータに戻る。私たちは、データの観点から私たちを取り巻く世界の相互関係を理解するための高度な能力を構築することに、非常に強気である。」 その努力の一つの鍵は、個々の顧客に関連するすべてのデータを特定し、その顧客と他の顧客を結びつける関係を特定できることである。銀行は、マネーロンダリング防止やその他の義務を果たすために、取引相手を把握することが規制上求められており、しばしばKYC（Know Your Customer）と呼ばれることがある。 ハーシュホーン氏は「私たちが最初に解決しようとした問題は、金融業界や規制産業の大規模なデータセットにおける長年の課題であるエンティティ・レゾリューション（曖昧さ解消）でした」と話す。それは同じ顧客を指すレコードを識別して結びつけることである。 同一人物や同一企業に対して行われた多数の融資のうち、どの融資かを特定できることは、銀行のリスク・エクスポージャーを管理する上でも重要である。この問題は銀行に限ったことではなく、さまざまな企業が、個々のサプライヤーや顧客に対するエクスポージャーをよりよく理解することで利益を得ることができる。 データで顧客を定義する しかし、顧客を知るためには、まず何が顧客を構成するのかを正確に定義する必要がある。ハーシュホーン氏は「私たちは、非常に慎重な方法を取りました」と語る。「社内のあらゆる場所で『顧客とは何か』と尋ねました」 当初は、顧客を定義するために必要なフィールド数やデータの種類などについて部門間で違いがあったが、最終的には共通の方針で合意した。 また、各部門にはすでに優先すべき支出があることを踏まえ、銀行では、この顧客マスターを導入するためのリソースを確保するために、各部門が開発者を雇うための中央予算を確保した。「開発者を雇えば、その分の費用はこちらで負担しますよ」というメッセージだったとハーシュホーン氏は語る。 顧客の定義統一が済んだことで、銀行は重複の排除に集中できるようになった。例えば、ジョン・ドウという人物の記録が100件あった場合、納税者番号や住所などのデータから、どれが同一人物なのか、ジョン・ドウは本当は何人いるのかを把握する必要がある。 BNY Mellonは、スクラッチから始めたわけではない。「BNY Mellonでは、顧客データベースの曖昧さを解消するために、かなり高度なソフトウェアを自行で構築していました」とハーシュホーン氏。しかし、このソフトウェアでは、手作業が必要なケースが一部あったために銀行はより良いものを必要としていた。 社内ソリューションの改善には時間がかかると、同氏は言う。「これは中核的な機能ではなく、社外でより賢い人々を見つけた」 その中には、機械学習と複数の公的なデータソースを用いて、エンティティ・リゾリューション・プロセスを強化する英国のソフトウェア開発会社、Quantexaのチームも含まれていた。...

誰が誰にいくら借りているかというデータは、どの銀行でもビジネスの核となる。BNY Mellonでは、そのデータへのこだわりが組織図にも表れている。チーフ・データ・オフィサーのエリック・ハーシュホーンは、同行のCIO兼エンジニアリング責任者のブリジット・エングルのすぐ下にいて、銀行の各ビジネスラインのCIOを統括している。 「データに関わる多くのビジネスチャンスには、テクノロジーとの緊密な連携が必要だからだ」とハーシュホーンは言う。「私は銀行の各部門のCIOと同業者であり、分離することができないため、手を取り合って仕事をしている。私は方針を決めることができるが、それだけでは仕事を成し遂げることはできない。 2020年末に入行したハーシュホーンは、30年以上にわたって金融サービスに携わってきたが、その間、金融業界のデータに対する懸念は大きく変化してきた。 「20年前は、システムが倒れないようにするのが精一杯だった。10年前は、システミックな重要性や伝染を心配していた。より構造的な懸念事項を解決すると、すべてデータに戻る。私たちは、データの観点から私たちを取り巻く世界の相互関係を理解するための高度な能力を構築することに、非常に強気である。」 その努力の一つの鍵は、個々の顧客に関連するすべてのデータを特定し、その顧客と他の顧客を結びつける関係を特定できることである。銀行は、マネーロンダリング防止やその他の義務を果たすために、取引相手を把握することが規制上求められており、しばしばKYC（Know Your Customer）と呼ばれることがある。 ハーシュホーン氏は「私たちが最初に解決しようとした問題は、金融業界や規制産業の大規模なデータセットにおける長年の課題であるエンティティ・レゾリューション（曖昧さ解消）でした」と話す。それは同じ顧客を指すレコードを識別して結びつけることである。 同一人物や同一企業に対して行われた多数の融資のうち、どの融資かを特定できることは、銀行のリスク・エクスポージャーを管理する上でも重要である。この問題は銀行に限ったことではなく、さまざまな企業が、個々のサプライヤーや顧客に対するエクスポージャーをよりよく理解することで利益を得ることができる。 データで顧客を定義する しかし、顧客を知るためには、まず何が顧客を構成するのかを正確に定義する必要がある。ハーシュホーン氏は「私たちは、非常に慎重な方法を取りました」と語る。「社内のあらゆる場所で『顧客とは何か』と尋ねました」 当初は、顧客を定義するために必要なフィールド数やデータの種類などについて部門間で違いがあったが、最終的には共通の方針で合意した。 また、各部門にはすでに優先すべき支出があることを踏まえ、銀行では、この顧客マスターを導入するためのリソースを確保するために、各部門が開発者を雇うための中央予算を確保した。「開発者を雇えば、その分の費用はこちらで負担しますよ」というメッセージだったとハーシュホーン氏は語る。 顧客の定義統一が済んだことで、銀行は重複の排除に集中できるようになった。例えば、ジョン・ドウという人物の記録が100件あった場合、納税者番号や住所などのデータから、どれが同一人物なのか、ジョン・ドウは本当は何人いるのかを把握する必要がある。 BNY Mellonは、スクラッチから始めたわけではない。「BNY Mellonでは、顧客データベースの曖昧さを解消するために、かなり高度なソフトウェアを自行で構築していました」とハーシュホーン氏。しかし、このソフトウェアでは、手作業が必要なケースが一部あったために銀行はより良いものを必要としていた。 社内ソリューションの改善には時間がかかると、同氏は言う。「これは中核的な機能ではなく、社外でより賢い人々を見つけた」 その中には、機械学習と複数の公的なデータソースを用いて、エンティティ・リゾリューション・プロセスを強化する英国のソフトウェア開発会社、Quantexaのチームも含まれていた。...

新型コロナウイルスは世界を一時的に停滞させたが、着実に秩序が回復するにつれて、技術者としてのキャリアアップを目指す人たちのチャンスも増えている。そのような人材の一部にとって、移民は常に業界の鍵であり、多くの人にとってインスピレーションの源であった。しかし、キャリアパスは時にネットワークやコネクションに依存し、新天地への移住は、経済的、感情的、社会的に多くの犠牲や挫折を伴う新たな挑戦となる。 それぞれのストーリーは、キャリアを成功させるための土台を作るという点で、ユニークである。しかし、共通しているのは、自分自身とより大きな利益のために卓越しようとする共感と努力の基盤があることである。 アテフェ・リアジは、ハースト・メディア・グループのCIOであり、国連の元CIOでもあり、技術者としてのキャリアを通じて他の高位な役職を歴任してきた。しかし、彼女が生まれたイランでは、基本的な人権や自由を守るために、女性たちが今も戦っている。「中東で育った女性として、キャリアに関して選択肢が限られていると言われ続けてきた」と彼女は言う。「先生や看護師にはなれても、エンジニアにはなれない。」 リアジの両親は、当時16歳だった娘を米国に留学させ、すでにニューヨークに住んでいた姉と合流させた。イランに到着して間もなくイスラム革命が勃発し、経済的な影響から、リアジは若くして複数の仕事を掛け持ちして生活することになった。 「ウェイトレスや皿洗い、掃除機の訪問販売や修理もした。また、テレビやラジオを修理してお金を稼いだこともあった。6年以上、自分のラジオ番組も持っていた。この間、私を大いに助けてくれた、忘れられない素晴らしい人たちに出会った。みんな大変な状況だとわかってくれていた。もちろん、そのような苦労や不安、激動があるからこそ、臨機応変に対応できるようになり、たくましくなる。そして、感謝の気持ちと謙虚な気持ちを持ち、地域や社会に恩返しをしたいと思うようになる。」と彼女は語る。 MX TechnologiesのCIOであるフェリックス・クインタナは、メキシコのチワワで生まれ、2歳の時にバイク事故で実父を亡くした。10歳のとき、家族とともに米国に移住した。「より良い生活と機会を求めてのことだった」と語る彼は、その移住が過酷なものであったことを付け加えた。「新しい文化に適応し、新しい言語を学ばなければならなかった。最も困難な経験は、おそらく米国に溶け込むことであった。経済状況は標準以下、両親の雇用機会は限られており、外国語で学業を終えるのは困難で、差別も経験した。」 エレイン・モンティーラはピアソンのUS School AssessmentのCTOであり、以前はThe CUNY Graduate CenterのCIOだった。16歳でドミニカ共和国から米国に移住することは、困難がつきまとうものであった。「私の英語はとても初歩的なものだった」と彼女は言う。「私は、自分が他の人たちとは違って見えることに気づいた。自分の訛りを恥ずかしく思ったものだ。それをすごく気にして、話すのが嫌になった。」 現在、テックリーダーとして成功を収めている3人は、それぞれ異なる背景を持ちながらも、移民を経験したCIOは業界リーダーとしてユニークな資質を持っているという意見は同じだ。 「私は、過去の経験が自分自身を形成すると信じている」とクインタナは言う。「新しい文化に溶け込む難しさを考えると、こうしたリーダーは、他者に共感し、広い視野を持ち、多様性を受け入れる可能性が高いと思う」と述べた。 リアジも同意見だ。「私は多様性を大切にしている。多様なバックグラウンドを持つ人たちは、その人独自の文化や歴史からさまざまな意見を持ち、幅広い視野を持っている。それは、仕事のあらゆる場面、特にリーダーシップを発揮する場面で、非常に貴重なものとなる。現代のグローバルな職場には、多様な考え方が必要だ。多様な文化的・社会経済的背景の顧客がいて、社員は多様な歴史や文化を有している。彼らのユニークさを受け入れてこそ、よりホリスティックな組織となり、顧客のニーズにより合致することができる」 職場環境の変化 現代のテック系ワークプレイスで取り組むべきことのひとつに、採用があるとモンティーラは言う。「移民や女性などのマイノリティを技術者から締め出すような、非常に時代遅れの雇用慣行がある」。彼女は、女性よりも男性にアピールするような言い回しの求人広告などがあることを例に挙げる。「面接の段階でも、無意識のバイアスがある。人は自分と同じような容姿や声の持ち主を採用する。この慣習を変えていく必要がある」ともいう。外国人風の名前を理由にした意識的・潜在的な差別もあると彼女は付け加える。 リアジは、特にリーダー的役割やテックで女性が活躍する障壁は週5日9時から5時までのオフィスワークであったと指摘する。しかし、パンデミックの予想外の結果として、ほとんどの仕事がリモートでできることが認識され、ハイブリッドワークが多くの仕事の競争条件を公平化している。 「また、子供や高齢者の世話をする女性が、より長く労働に従事するようになった。このことは、すでに女性の獲得に苦労しており、さらにその維持に苦労している技術分野で最も重要なことである。また、リモートでの就労が容易になったために、障がいのある人が働く機会も増えている。」...